Какие традиционные бизнес модели вы знаете. Бизнес-модель - это что такое? Какие существуют бизнес-модели? Что такое бизнес-модель

Бизнес-модель - это новый инструмент проектирования и планирования бизнес-процессов. Они направлены на поиск наиболее эффективных решений в извлечении прибыли. Мощный толчок процесс построения бизнес-моделей получил с массовым развитием Сегодня эти инструменты используются не только в онлайн-сфере, но и в традиционных бизнес-отраслях. Расскажем о том, предприятия, какие ее виды существуют и зачем они вообще нужны.

Понятие бизнес-модели

Если коротко описывать суть бизнес-модели, то стоит отметить, что это упрощенное, схематичное, концептуальное представление о протекании бизнес-процессов. Возникает это понятие в ответ на многочисленные вызовы новой экономической реальности, сложившейся в конце 20 века. В бизнес приходило все больше новичков, и у них не было времени, денег и знаний для того, чтобы разрабатывать глубинные стратегии развития, им нужны были эффективные и быстрые инструменты для максимального извлечения прибыли. И бизнес-модель - это понятный, наглядный способ увидеть все компоненты дела и найти точки для развития и увеличения доходности.

Подходы к определению бизнес-модели

Впервые термин «бизнес-модель» появился в работах по экономике в 40-х годах 20 века. Но тогда он не получил широкого распространения, долгое время он использовался в сочетании с понятием корпоративной стратегии. И только в 90-х годах бизнес-модели стали популярны в связи с осмыслением бизнеса в интернете. Позже термин органично вошел в лексикон менеджеров и экономистов разных сфер, не только онлайн. Существует два основных подхода к формулировке дефиниции бизнес-модели. Первый связан с акцентом на протекании производственных процессов в компании и направлен на поиск внутренних резервов фирмы для получения дополнительной прибыли. Второй подход связан с внешней средой компании, в частности, с потребителем и его потребностями и ценностями. Компания в этом случае выбирает потребительский сегмент, развивает покупателя, устанавливает с ним взаимоотношения. Также существует множество авторских концепций, в рамках каждой из которых формулируется собственная трактовка этого понятия. В самом общем виде можно сказать, что бизнес-модель - это аналитический инструмент, который в схематизированном, визуальном виде дает описание всех процессов в компании и помогает найти точки для получения прибыли.

Цели построения

Главной целью создания бизнес-модели является нахождение пути развития компании. Она помогает выявить преимущества и конкурентные отличия предприятия и оценить новые бизнес-процессы. Также бизнес-модель позволяет определить необходимость внесения изменений в уже привычные способы существования компании с целью Кроме того, моделирование способствует выявлению слабых мест фирмы и устранению уязвимостей. Бизнес-модель является хорошим инструментом оценки эффективности производственных процессов и организации менеджмента. Она дает целостное представление о деятельности фирмы и о состоянии внутренней среды, позволяет улучшить протекание всех процессов.

Бизнес-модель и стратегия компании

Нередко можно столкнуться с тем, что термины «бизнес-модель» и «корпоративная стратегия» используются как синонимы. Или вовсе стратегию представляют составным элементом модели. Однако между этими явлениями есть серьезные отличия. Стратегия строится на всеобъемлющем анализе внешней и внутренней среды компании и формулировании долгосрочных целей. А бизнес-модель связана с относительно близкими целями, она скорее является тактикой, так как дает конкретные ответы на вопросы о том, как достичь целей. Бизнес-модель проекта включает максимально приближенный к нынешней реальности набор необходимых действий. Она в большей степени связана с финансовой сферой компании. Стратегия же в большей степени задает направление развития фирмы, в ней гораздо меньше конкретики. Оптимальной последовательностью планирования является разработка стратегии, а уже на ее основе - создание бизнес-модели. Стратегия в таком случае является идеологической платформой для моделирования.

Компоненты

Так как сфера бизнеса чрезвычайно разнообразна, то существует большое количество вариантов бизнес-моделей. Теоретики и практики находят различные подходы к определению этого явления и выявляют многообразные наборы компонентов в нем. Так, есть немало сторонников у точки зрения, что включает такие составляющие, как организационно-штатная структура, ресурсы, бизнес-процесс, функции организации, корпоративная стратегия и произведенные товары и услуги. Обобщенная модель бизнес-плана включает следующие компоненты: анализ рынка и конкурентов, организационную структуру, планы маркетинга, производства, финансов, оценка рисков, правовые основания. Однако данные концепции не вполне являются бизнес-моделями. Самая популярная бизнес-модель Остервальдера состоит из 9 основных компонентов: это сегменты потребителей, отношения с покупателями, каналы распространения, торговое предложение, ресурсы, основная деятельность, ключевые партнеры, структура расходов и потоки доходов. Ниже мы рассмотрим данную модель подробнее. Традиционно сегодня в бизнес-модель входят такие блоки, как потребитель, продукт, маркетинг, поставщики и производители, финансы, конкуренты, рынок, внеэкономические факторы влияния.

Этапы построения бизнес-модели

Любое моделирование начинается с оценки существующей ситуации и формулировки целей. Далее построение бизнес-моделей связано с выбором подходящего шаблона и его грамотным заполнением. Остервальдер - главный идеолог бизнес-моделирования в мире, говорит, что процесс «дизайна» включает пять основных этапов:

- Мобилизация . На этой стадии необходимо провести подготовительные исследования, оценить ресурсы, наметить цели и, главное, собрать необходимую команду.

- Понимание . Этот этап связан с погружением в ситуацию, т. е. в это время нужно понять, что происходит на рынке и в каких условиях придется вести бизнес.

- Дизайн . Эта стадия связана с порождением идей, чаще всего они появляются в результате «мозгового штурма» команды. На этом этапе необходимо найти несколько жизнеспособных идей для ведения бизнеса и подобрать к ним соответствующие шаблоны бизнес-моделей.

Применение . Эта стадия связана с тестирование выработанной модели к реальным условиям рынки и ее корректировка под существующие обстоятельства.

Управление . Это собственно этап использования модели, с периодической оценкой ее эффективности и внесением корректив в ее функционирование.

Виды бизнес-моделей

Существует несколько подходов к выделению видов исследуемых объектов. В качестве основания для типологии могут выступать реализуемые активы. В этом случае выделяются модели с финансовыми, человеческими, нематериальными и физическими активами. По объекту модели выделяются такие разновидности, как шаблоны для определенного продукта, для компании в целом и для группы компаний. В этом случае исследователи говорят о дифференцированных, недифференцированных, сегментированных, интегрированных, адаптивных и внешне ориентированных видах. Однако лучшие бизнес-модели с трудом поддаются типологизации, и они обычно носят имя той компании, для которой они были впервые придуманы. Так, в 50-х годах 20 века появились модели для таких компаний, как американская McDonald"s и японская Toyota. 60-годы прошли под знаком новаторских типов Wal-Mart и Hypermarket. В 80-х годах новую тенденцию задавали компании Home Depot, Intel и Dell Computer. В 90-х им на смену приходят модели, придуманные для Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft. А конец 20 и начало 21 века ознаменовались бумом моделей для интернет-проектов.

Бизнес-модели в интернете

Онлайн-коммерция в последние годы только набирает обороты, это наиболее быстрорастущая сфера современной экономики. Одним из секретов такого бума является возможность с небольшими вложениями построить успешный и прибыльный бизнес. Так как эта сфера, в первую очередь, - место для реализации своих планов молодыми предпринимателями, у которых нет опыта глубоких исследований и стратегического планирования, именно в интернете появляется большое количество разных по сложности моделей. Самая популярная бизнес-модель компании в Сети - онлайн-аукционы. Существует несколько сверхприбыльных и тысячи мелких компаний, построенных по этому принципу. Исследователи утверждают, что на сегодняшний день в Интернете реализуется 9 основных видов бизнес-моделей: брокерская, подписная, торговая, рекламная, производственная, инфопосредническая, партнерская, потребительская и сообщества.

Модель Бланка-Дорфа

Стив Бланк является одним из самых успешных стартаперов, его совместная с Бобом Дорфом книга рассказывает о том, на чем должны базироваться новые бизнес-модели. Они являются сторонниками подхода к бизнесу с позиций потребителя. При составлении модели необходимо ответить на ключевые вопросы из пяти групп:

- Потребители : кто они, что им можно предложить и как удержать?

- Продукт : чем он хорош и как его лучше доставить покупателю?

- Доход : как заработать и на чем можно увеличить прибыль?

- Ресурсы : что нужно, чтобы достичь цели, где находятся эти ресурсы и как их достать?

- Партнеры : кто может помочь в достижении цели и как их привлечь?

Модель Остервальдера

Одной из самых известных в мире является бизнес-модель Остервальдера, она подходит для проектов в любой сфере деятельности. В модели выделяется 9 блоков:

- Потребительские сегменты. Необходимо проанализировать рынок и выделить подходящие сегменты, на которых и сосредоточить свое внимание, чтобы не распылять ресурсы.

- Ценностные предложения. Следует понять, что важно для покупателя, каковы его главные потребности и на этой основе сформулировать предложение, которое бы отвечало потребностям и ценностям потребителя. Он должен получить то, что поможет ему решить какие-то проблемы и удовлетворить потребности.

- Каналы сбыта. Исходя из образа жизни потребителя и его медиапредпочтений следует избрать каналы распространения информации о товаре и способы его продажи.

- Взаимоотношения с клиентом. Следует продумать способы привлечения и удержания покупателей, а также методы их побуждения к совершению покупки.

- Ключевые ресурсы. Для любой компании необходимы материальные, человеческие и нематериальные ресурсы, предприниматель должен хорошо понимать, что ему понадобится и где это можно получить.

- Ключевые виды деятельности. Один из самых важных блоков, в нем необходимо прописать производственные процессы и менеджмент, свойственный именно этому проекту.

- Ключевые партнеры. Кто может помочь в достижении целей: поставщики, производители основных и сопутствующих элементов, важно понимать, как привлечь их в свой проект.

- Структура издержек и потоки поступления доходов - это блоки, за которые отвечает бизнеса. Необходимо хорошо представлять себе, каковы расходы на производство продукта и его доставку и где есть точки для потенциального увеличения прибыли. Все эти блоки шаблона нужно заполнить, проводя исследования и мозговой штурм.

Модель Э. Маурья

«Бережливая» бизнес-модель - это модификация шаблона Остервальдера. В ней также выделяется несколько блоков, которые необходимо заполнить: проблема, ценностное предложение, клиентские сегменты, ключевые метрики, каналы сбыта. Самым главным в бизнесе, по мнению Э. Маурья, является нахождение преимущества, которое не смогут скопировать нечестные конкуренты. Это могут быть технологии, способы взаимодействия с покупателем, особенности дистрибьюции. Именно в наличии такого преимущества кроется главный секрет бизнеса.

Модель Джонсона

По мнению Марка Джонсона, бизнес-модель - это способ правильного захвата рынка. Он основал свой шаблон на концепции К. Кристенсена по чистому захвату пространства. Модель включает три компонента: ценностное предложение, формула извлечения прибыли и ключевые ресурсы плюс ключевые процессы. Все составляющие взаимосвязаны между собой и влияют друг на друга.

Я писал про то, откуда берутся бизнес-идеи, удачные и не очень. Сегодня хочу рассказать о самом первом и главном фильтре при отборе идей - пропуске их через призму существующих бизнес-моделей. Их великое множество. Ниже вы можете найти несколько определений этого понятия и краткий обзор литературы на эту тему, а в следующих публикациях попробуем разобрать реальные примеры.

Бизнес-модель логически описывает, каким образом организация создаёт, поставляет клиентам и приобретает стоимость - экономическую, социальную и другие формы стоимости.

Александр Остервальдер (@AlexOsterwalder) в книге «Построение бизнес-моделей » определяет их так:

Бизнес-модель - это представление о том, как организация делает (или намеревается сделать) деньги. Бизнес-модель описывает ценность, которую организация предлагает различным клиентам, отражает способности организации, перечень партнёров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения с клиентами и капитал, необходимые для получения устойчивых потоков дохода.

Он выделяет 9 основных блоков, с помощью которых можно анализировать самые разнообразные модели.

Но достаточно ли разложить любой бизнес по этим 9 блокам, чтобы понять его до нужной нам степени? Это мы рассмотрим чуть дальше. А сейчас ещё несколько определений.

Адриан Сливоцки (@ASlywotzky) в книге «Зона прибыли » говорит:

Модель бизнеса – это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами, а для каких придётся привлекать специалистов со стороны, как она выходит на рынок, создаёт ценность для потребителя и получает от этого прибыль.

В этой книге он описывает 23 модели извлечения прибыли. Кому лень читать всю книгу (хотя я всё-таки рекомендую с ней ознакомиться), можете полистать мою презентацию: там все они изложены в сжатом виде.

Институт MIT разработал свою методологию (Business Models Archetypes), в которой существует 2 измерения. Базовые понятия по оси Y: Создатель (Creator), Дистрибьютор (Distributor), Владелец (Landlord) и Брокер (Broker). Второе измерение - по оси X - какие активы вовлечены в бизнес: физические, финансовые, нематериальные и человеческие. Итого 16 видов бизнес-моделей.

Ещё одно определение дал Генри Чесброуг (@openinnov8tor) в своей книге Open Business Models :

Бизнес-модель компании – это способ, который компания использует для создания ценности и получения прибыли.

Роберт Хакер (@rhhfla) в книге Billion Dollar Company определяет бизнес-модель как набор из 3 компонентов:

Кстати, больше толковых и практичных книг и авторов я на эту тему не нашёл. Видел много книг по этой теме на Amazon’е и даже какие-то из них купил, но, в основном, все они оказались «водой». Кто-нибудь ещё встречал интересную литературу на эту тему? Если да, порекомендуйте, пожалуйста.

В следующем посте, как и я обещал, мы разберём модель компании Gilt Group.

Интерес к бизнес-моделям компаний за рубежом последние полтора десятилетия рос по экспоненте. Об этом свидетельствуют и результаты одного из исследований, проведенного A. Osterwalder (2005), в котором анализировалось количество публикаций о бизнес-моделях в деловых и научных журналах (см. рис.1).

Большинство определений термина «бизнес-модель», которые дают специалисты, могут быть разделены на две категории:
1) ориентированные на ценность/клиента (подход, направленный на внешнее окружение организации);
2) ориентированные на процессы/роли (подход, направленный внутрь организации).

Приведу некоторые примеры (1-3) определений бизнес-модели, относящихся к первой категории.

Пример 1. Модель бизнеса – это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль. Компании могут предлагать продукты, услуги или технологии, но это предложение основывается на комплексной системе действий и взаимоотношений, которая представляет собой бизнес-модель компании. (A. Slywotzky, 1996)

Пример 2. Бизнес-модель – это представление о том, как организация делает (или намеревается сделать) деньги.
Бизнес-модель описывает ценность, которую организация предлагает различным клиентам, отражает способности организации, перечень партнеров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения капитала, необходимые для получения устойчивых потоков дохода. (A. Osterwalder, 2005).

Пример 3. Бизнес- модель компании – это способ, который компания использует для создания ценности и получения прибыли. (H. Chesbrough, 2006).
Пример, отражающий второй подход к определению бизнес-модели, в большей степени, ориентированный на внутренние процессы/роли, представлен ниже (Пример 4).

Пример 4. Бизнес-модель - это описание предприятия как сложной системы с заданной точностью. В рамках бизнес-модели отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы. Форма представления бизнес-модели и уровень ее детализации определяются целями моделирования и принятой точкой зрения.
При определении бизнес-модели набор признаков, определяющих содержание данного термина, может быть достаточно широким. В то же время ключевыми элементами бизнес-модели любой компании, определяющими ее содержание, являются, по мнению автора данной статьи: ценность для внешних клиентов, которую предлагает компания на основе своих продуктов и услуг; система создания этой ценности, включающая поставщиков и целевых клиентов, а также цепочки создания ценности; активы, которые компания использует для создания ценности; финансовую модель компании, определяющую, как структуру ее затрат, так и способы получения прибыли.

Еще один существенный аспект определения бизнес-модели связан с тем, что бизнес-модель часто путают со стратегией, подменяя одно понятие другим, либо включая стратегию как один из компонентов в состав бизнес-модели. Подобная путаница вызвана тем, что бизнес-модель тесно связана со стратегией, но не тождественна стратегии. Взаимосвязи между бизнес-моделью и стратегией можно проиллюстрировать с помощью «уравнения ценности», предложенного M. Levy: V=MS, где V = Value (Ценность), M = Model (Бизнес-модель) и S = Strategy (Стратегия). Данное уравнение предполагает, что компания должна определить лучшие бизнес-модели для реализации стратегии и на их основе развернуть и реализовать свою стратегию, направленную на создание ценности для клиентов и других заинтересованных лиц.

Эволюция бизнес-моделей.

Эволюцию бизнес-моделей на протяжении ХХ века можно представить следующим образом:

1. Самая старая бизнес-модель, которая до сих пор остается одной из базовых, — модель «хранителя магазина» (the shop keeper model): открытие магазина там, где находятся потенциальные клиенты;

2. Следующая очень популярная бизнес-модель, которая появилась в начале 20-го столетия, после чего переживала многочисленные новые рождения, — это модель «приманки и крюка» (также называемая "моделью бритв и лезвий" или «моделью, привязывающей к продуктам"). Примеры: бритва (приманка) и лезвия (крюк); сотовые телефоны (приманка) и время трафика (крюк); компьютерные принтеры (приманка) и катриджи к ним (крюк); камеры (приманка) и печать фотографий (крюк);

3. В 1950-х — новые бизнес-модели были разработаны McDonald"s и Toyota;

4. В 1960-х – новаторами выступили Wal-Mart и Hypermarket;

5. В 1970-е — новые бизнес-модели разработали Fedеral Express и Toys R Us;

6. В 1980-е — Blockbuster, Home Depot, Intel и Dell Computer;

7. В 1990-е — Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft и dot-coms;

8. В последние годы — наиболее оригинальные и эффективные бизнес-модели были разработаны и реализованы Google, IKEA. *

Классификация бизнес-моделей.

Среди подходов, предложенных для классификации бизнес-моделей, стоит отметить классификацию «Архетипы бизнес-моделей MIT» (MIT Business Model Archetypes (BMAs), разработанную группой специалистов из Массачуссетского технологического института (2004), и классификацию бизнес-моделей (Business model framework (BMF), разработанную H. Chesbrough (2006).

Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT» основана на двух фундаментальных измерениях бизнеса любой компании. Первое измерение: типы прав на активы, которые продаются компанией. Данное измерение позволяет выделить четыре базовые бизнес-модели: Создатель (Creator), Дистрибьютор (Distributor), Владелец (Landlord), и Брокер (Broker). Второе измерение: какие активы вовлечены в бизнес. Данное измерение позволяет выделить четыре основных типа активов: физические, финансовые, нематериальные и человеческие. На основе основных типов активов в пределах каждой из четырех основных бизнес-моделей выделяются еще по четыре подкатегории бизнес-моделей. В общей сложности в рамках данной типологии выделено 16 типов специализированных бизнес-моделей. Из этих 16 типов бизнес-моделей только 7 получили распространение среди крупных компаний в США в настоящее время. Рассматриваемая типология и примеры компаний, использующих те или иные типы бизнес-моделей представлены в Таблице 1.

Таблица 1. Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT».

H. Chesbrough при классификации бизнес-моделей (Business model framework (BMF) использовал два параметра, по которым, по его мнению, различаются бизнес-модели: масштаб инвестиций, произведенных для поддержки бизнес-модели, и степень открытости бизнес-модели.
Классификация бизнес-моделей H. Chesbrough включает шесть типов бизнес-моделей, представленных в табл. 2.

Таблица 2. Классификация бизнес-моделей H. Chesbrough.

Анализ практики разработки и реализации бизнес-моделей показывает, что бизнес-модели могут создаваться:

— для определенного продукта или услуги (группы однородных продуктов/услуг);
— для компании в целом;
— для группы компаний или холдинга.

Для чего применяются бизнес-модели на практике? Возможно выделить следующие варианты их применения:

— для оценки и анализа эффективности бизнеса компании в сравнении другими аналогичными компаниями;
— для оценки потенциала и инвестиционной привлекательности бизнеса компании в будущем;
— для оптимизации бизнеса компании с точки зрения стратегии и с точки зрения максимизации и удержания ценности, которую компания создает для клиентов и других заинтересованных в ее бизнесе лиц.

В настоящее время, в условиях глобального кризиса, многие бизнес-модели утратили свою эффективность и конкурентоспособность. Российские компании, использовавшие данные бизнес-модели, разоряются, терпят убытки, уходят с рынка. И наоборот, ряд бизнес-моделей, не актуальных в докризисный период, оказались высокоэффективными в условиях кризиса и обеспечили компаниям, которые их применяют, новые возможности для роста и развития бизнеса. Дальнейшее применение неэффективных бизнес-моделей и неповоротливость при определении новых бизнес-моделей, медлительность при переходе к ним могут привести многие российские компании к существенным финансовым потерям и утрате возможности остаться в бизнесе в принципе. Кризис – это шанс для многих компаний значительно усилить свои позиции на рынке, используя недоступные ранее стратегические возможности.

Модель Canvas или Lean Canvas – это простой способ записи возможностей при развитии бизнеса. Данная модель была создана семь лет назад и используется в основном при создании стартапов. Данный метод придумал и разработал Эш Маурья. Сам автор не думал, что его теория возымеет такой эффект. На данный момент его модель преподают в более чем в двухстах университетах мира. А на его основе созданы сотни тысяч моделей для различных отраслей бизнеса.

Таблица Модели Canvas:

Заполнение таблицы нельзя назвать сложным, ведь ее можно использовать на любом моменте развития фирмы, как при создании компании, так и для действующего предприятия. В ней заключены девять пунктов, которые необходимо заполнить. Для удобства модель можно распечатать на формате А1 или А2, приклеивая стикеры в нужное поле.

Пункт один: сегменты потребителей

В данном поле вам необходимо указать сегменты ваших покупателей. Кто они? Что им необходимо? Что заставит их отвернуться?

Также можно выделить два ключевых вопроса: Для кого мы работаем? Кто самый важный клиент для нас?

Следовательно, если вам важен возраст, то указываете его, если профессия, то его и т.д.

Пункт два: ключевые ценности

В данном поле вы должны выделить то, что именно покупают ваши клиенты. Помните, что необходимо не описать товар, а указать, что он делает, какую проблему решает.

Если это цветы, то сделать подарок, поднять настроение. Если пуховик, то это тепло, удобство, красота.

Отдельно можно проанализировать то, что покупатель хотел бы купить. Возможно, то, что он приобретает, не совсем то, что ему необходимо, и приобретает товар только из-за отсутствия альтернатив.

Из этого можно понять, почему тот или иной потребитель работает с вами. Возможно, у вас хороший ассортиментный ряд или хорошее месторасположение, но товарный выбор невелик.

Пункт три: каналы сбыта

Это каналы, с помощью которых вы контактируете с покупателем. Помните, что нужно учитывать каждый шаг: первый контакт, убеждение, доставка, реклама и т.д. Из этого можно выделить такие вопросы, как: Через какие каналы наши клиенты хотят получать наши ценности? Через какие каналы они их получают сейчас? Какие из них наиболее эффективны?

Пункт четыре: отношения с клиентом

Это то, во что выливается ваше общение с потребителем и как вы работаете с их сегментами.

Из этого также выливаются несколько необходимых для ответа вопросов: Какие у нас отношения с каждым из сегмента? Как они интегрированы? Насколько дороги для нас?

Пункт пять: потоки доходов

В данном блоке выделяются все потоки доходов с разделением на типы. Например, постоянный доход с фиксированной ценой, изменяющиеся продажи, аренда, по группам клиентской базы, типам продаж и т.д.

Не забывайте отмечать характеристику и долю каждого потока. Так вы наглядно увидите главные и побочные потоки, создающие доход. Это помогает при построении стратегии: на чем стоит сконцентрировать внимание, а что можно не замечать.

Пункт шесть: ключевые ресурсы

В данном блоке выделяются все необходимые ресурсы. Не стоит забывать обо всех типах, например для производства, для построения отношений, для каналов сбыта.

Также стоит разбить ресурсы по группам: финансы, человеческие, нематериальные и т.д.

Пункт семь: ключевая деятельность (мероприятие)

Данный блок стоит понимать следующим образом: какие шаги необходимо пройти для этапов упомянутых выше.

Вопросы для понимания блока можно сформулировать так: Какие ключевые действия необходимы нам для работы? Для каналов сбыта? Для выстраивания отношений с клиентом?

Бизнес модель

Для получения и учета потоков доходов?

Другими словами, в данном блоке указываются основные шаги самих работ вашего бизнес-процесса.

Пункт восемь: ключевые партнеры

Здесь необходимо указать тех партнеров, без которых ваша фирма не может существовать. Например, поставщики, фрилансеры, преподаватели, консультанты и т.д.

Также существует список вопросов для простоты, в него входят: Кто наши ключевые партнеры? Кто наши ключевые поставщики? Какие ключевые ресурсы мы от них получаем? Какие мероприятия они для нас делают?

Пункт девять: структура расходов

В данном блоке должны быть выделены все наиболее важные ресурсы, например постоянные и переменные издержки, расходы на заработную плату, цены ресурсов, выплаты кредитов и т.д. Для наглядности можно указать их долю расходов за промежуток времени.

После построения модели следует показать ее компетентным людям, которые смогут указать на ваши проблемы при построении бизнес-модели. Lean Canvas – это гибкая модель, поэтому ее можно и даже необходимо дополнять или вовсе приписывать при подготовке стартапа. Также возможно, что у вас сначала будет несколько бизнес-моделей, не стоит этого бояться, вероятно, это, наоборот, вам поможет.

Если у вас нет возможности проконсультироваться со специалистом, вот несколько пунктов, которые помогут проверить себя:

Все блоки заполнены.
Отсутствие противоречивости. То есть, если вы указали, что используете дорогостоящие методы продвижения, то в затратах у вас это должно указываться.
Лаконичные и точные формулировки.

Версия для печати

Бизнес-модель

Целью разработки бизнес-модели является получение комплексного описания ключевых элементов бизнеса, что позволяет представить бизнес-систему в целом, а также проанализировать пути повышения эффективности ее функционирования.
Разработка бизнес-модели является этапом планирования стратегии бизнеса. Ключевыми элементами бизнес-модели любой компании являются ценность для клиентов, которую предлагает компания на основе своих продукции и услуг; система и цепочки создания этой ценности, а также финансовая модель компании, и таким образом бизнес-модель логически описывает факторы, на основе которых компания создаёт, поставляет клиентам и приобретает стоимость.
Цель разработки бизнес-модели: моделирование основных параметров проекта развития бизнеса в России (за рубежом).

Описание результата

Наши специалисты помогут в моделировании основных параметров Вашего бизнес-проекта в России (за рубежом).
В общем виде, стандартное описание бизнес-модели в соответствии с основными ее параметрами:

Инфраструктура:
- Ключевые ресурсы
- Партнерская сеть
Предложение:
- Продукция / услуги, предлагаемые клиентам
- Особенности и преимущества (ценностные характеристики), по которым компания дифференцирует свою деятельность от конкурентов
Потребители:
- B2C-, B2B-, B2G-, CRM- модели (целевые сегменты, каналы сбыта, технологии и управление отношениями с потребителями)
Финансы:

Бриф для формирования коммерческого предложения

1.

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ

2.

Описание продукта
Целевой сегмент
Собственники компаний в сегменте малого и среднего бизнеса.
Проблематика
клиента (боль)
Собственник является краеугольным камнем, на котором держится весь
бизнес. Неспособность построить сильную команду (вплоть до отсутствия
веры в возможность построения такой команды). Спутанное
распределение обязанностей внутри команды. Бизнес невозможно
оставить на более-менее длительное время.

17 бизнес-моделей. Придумать новую или использовать старую?

В результате у собственника
страдает качество жизни, происходит очень сильный перекос в сторону
работы, что снижает общий уровень счастья.
Продукт
(решение)
Учебно-практические мероприятия по систематизации бизнеса
Как продукт
решает
проблему
(удовлетворяет
потребность)?
Учебные программы проводятся в формате «группового консалтинга», в
рамках которого собственники систематизируют свой бизнес, и получают
возможность контролировать и развивать компанию через ограниченный
набор мероприятий («интерфейс» управления бизнесом).

3.

Альтернативы, имеющиеся у клиентов
Рассматриваем положение при гипотетическом отсутствии нашей компании на рынке.
Альтернатива
Преимущества
Недостатки
Бизнес-школы
Возможность получить
статусный диплом.
Наработанные годами учебные
программы.
Академический подход.
Необходимость тратить много
своего времени
Дороговизна
Уклон в теорию без
применения на практике
Преподают большей частью
«теоретики бизнеса»
Консалтинговые
компании
Возможность получить
решение, выполненное «под
ключ».
Возможность работы с
практиками, реализовавшими
большое количество проектов.
Получаем «рыбу», а не
«удочку».
Дороговизна
Чрезмерная бюрократичность
решений («продажа бумаги»).
Различные курсы по
ведению бизнеса и
индивидуальные
бизнес-тренеры
Дешевизна.
Возможность
«порефлексировать» на узкую
тематику.
Иногда встречаются интересные
харизматичные тренера.
Отсутствие целостного
системного подхода.
Абсолютное большинство
преподавателей – теоретики.
Решения по принципу
«заплатки» (решают только
узкую проблему).

English РусскийПравила

Как создать инновационную бизнес-модель

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Чтобы наглядно, на реальных примерах объяснить, что это такое — элементы бизнес-модели, вспомним, как появились на свет бизнес-модели двух компаний, совершивших переворот в своих отраслях.

Создание уникального предложения . Прежде чем выстроить новую бизнес-модель или обновить старую, нужно понять, что особенного — такого, чего никто до вас не делал, — вы можете предложить людям. Порой идея появляется неожиданно. Представьте себе на мгновение, что вы стоите в дождливый день на улице Мумбаи. Мимо вас беспорядочно снуют, лавируя в потоке машин, бесчисленные скутеры. При ближайшем рассмотрении оказывается, что на многих ездят целые семейства — родители и несколько детей. Вы думаете: "Вот сумасшедшие!" или "Да, несладко тут приходится людям".
Когда эту сцену наблюдал Ратан Тэта, глава Tata Group, он понял, какое важное дело должна сделать его корпорация: предложить индийским семьям более безопасную замену скутерам. Он знал, что самый дешевый автомобиль в Индии стоит в пять раз больше скутера и не по карману большинству этих семей. Значит, если Tata Group выпустит менее дорогую машину, на которой можно было бы гораздо безопаснее, чем на скутере, ездить в любую погоду, это наверняка заинтересует десятки миллионов людей, еще не накопивших денег на "настоящий" автомобиль. И конечно, чтобы производить столь дешевые машины, нынешняя бизнес-модель Tata Motors не подойдет — это Ратан Тэта тоже понимал.

На другом конце рыночного спектра — компания Hilti, производитель высококлассного строительного оборудования из Лихтенштейна. Она по-новому сформулировала потребности своих клиентов. Строительная фирма получает деньги за завершенный проект; если необходимого оборудования нет или оно неисправно, она не выполнит работу. То есть строители зарабатывают деньги не потому, что у них есть оборудование, а потому, что максимально производительно пользуются им. Значит, Hilti поможет клиентам делать их работу, если будет продавать им пользование инструментами, а не сами инструменты. За определенную месячную плату компания сможет поставлять заказчику оборудование, лучшее из существующего, ремонтировать или заменять его, комплектовать парк. Чтобы выйти на рынок с такой услугой, Hilti предстояло подготовить программу управления парком инструментов и с производства и продаж перейти к обслуживанию. Для этого Hilti должна была найти новую формулу прибыли, обеспечить себя новыми ресурсами и отладить новые процессы.
Важнейшая характеристика потребительской ценности продукта (услуги) — точность попадания: насколько хорошо с его помощью человек сможет сделать нужную ему "работу" — и только ее. Но попасть в яблочко очень трудно. Компании, стремясь создать нечто новое, нередко забывают о том, что важно бить в одну точку; вместо этого они распыляют силы, пытаясь приспособить свой продукт не для какой-то одной "работы", а сразу для нескольких. Вот и получается, что в результате ни одна не выполняется по-настоящему хорошо.

Обычно люди не могут сделать конкретную "работу" по одной из четырех причин: потому что им не хватает средств, рынок не ориентирован на них, им не хватает знаний или времени. Чтобы выпустить "точечный" продукт, нужно понять, как устранить эти препятствия. Компания Intuit, поставщик программного обеспечения для ведения бухгалтерии и электронного управления финансами, выпустила QuickBooks сильно упрощенную бухгалтерскую программу для малого бизнеса, с помощью которой владельцы малых предприятий могли легко контролировать свои доходы и расходы. Тем самым Intuit убрала один барьер — недостаток знаний, мешавший этим людям пользоваться более сложным ПО. Медицинская компания MinuteClinic предлагает мгновенную диагностику и лечение — в мини-клинике при супермаркете или аптеке. Ее услуга нацелена на другую причину — недостаток времени, из-за которого люди не обращаются к врачам по мелочам: в отделениях MinuteClinic работают фельдшеры, они принимают без записи, и с несерьезными заболеваниями к ним можно обратиться в любой момент.

Расчет формулы прибыли. Ратан Тэта понимал: чтобы индийские семьи отказались от скутеров в пользу автомобилей, нужно резко снизить цену на новый автомобиль, то есть устранить такую причину, как недостаток средств. Значит, предстоит нарушить привычные представления о возможном, и произвести машину за сто тысяч рупий, или $2,5 тысяч, что вдвое дешевле самой дешевой из существующих моделей. Конечно, пришлось принципиально изменить формулу прибыли: резко сократить валовую прибыльность и все составляющие структуры затрат. Однако Тэта считал, что если компания выйдет на большой объем продаж, то она получит прибыль, ведь потенциальных покупателей в Индии великое множество.
Чтобы с производства и продаж перейти на управление парком оборудования, то есть на предоставление услуг, Hilti нужно было перевести активы с балансов заказчиков на свой баланс и начать зарабатывать на лизинге/подписке. За месячную плату клиент получал доступ ко всему оборудованию, а также ему гарантировалось своевременное техническое обслуживание и ремонт. То есть изменились все основные элементы формулы прибыли: доход (ценообразование, периодичность платежей, необходимый объем услуг и способ его вычисления), структура затрат (в том числе на увеличение доли сопутствующих продаж и затраты на управление контрактом), а также валовая прибыль и общее количество сделок.

Определение ключевых ресурсов и процессов. Поняв, что стоит предложить потребителям и какова будет новая формула прибыли, компания должна составить перечень ключевых ресурсов и процессов. Скажем, ключевые ресурсы фирмы, оказывающей профессиональные услуги, — это сотрудники, и ключевые процессы (обучение, повышение квалификации) тоже будут связаны с ними. А если компания выпускает товары массового потребления, то ее ключевые ресурсы — ходовые брэнды и грамотно отобранные розничные сети, а ключевые процессы — раскрутка брэндов и управление каналами сбыта.

Зачастую успех компании зависит не от самих ресурсов, а от их правильного взаимодействия. Компаниям почти всегда приходится изобретать собственный "сплав" ключевых ресурсов и процессов, чтобы потребители получили именно то, что им нужно. Те, кому удалось найти идеальную пропорцию, почти всегда получают конкурентное преимущество на долгие годы вперед. Если четко сформулировать суть потребительской ценности продукта (услуги) и составить формулу прибыли, то становится понятно, как именно должны соотноситься друг с другом ключевые ресурсы и процессы. К примеру, крупные больницы общего профиля часто обещают "делать все для всех".

Построение бизнес-моделей Канвас

Но быть "всем для всех" значит содержать громадные ресурсы (специалистов, оборудование и т.д.), которые попросту немыслимо организовать эффективнее, чем это удается конкурентам. В результате все подобные больницы — на одно лицо, а их пациенты часто недовольны лечением.

И наоборот, клиника с "точечными" услугами может организовать ресурсы и процессы так, чтобы полностью удовлетворить пациентов. Скажем, узконаправленное предложение больницы National Jewish Health в Денвере можно изложить так: "Если у вас заболевание органов дыхания, милости просим к нам. Мы найдем его причину и назначим правильное лечение".

Узко определив свою специализацию, National Jewish Health смогла грамотно отладить лечебный процесс: оборудование, профиль и квалификация врачей идеально соответствуют друг другу.

Чтобы автомобиль Nano стоил около $2,5 тысяч и Tata Motors получила новую формулу прибыли, компании пришлось переосмыслить весь процесс проектирования, производства и дистрибуции.

Ратан Тэта собрал группу молодых инженеров, которые, в отличие от более опытных конструкторов, могли выдвигать идеи, не вписывающиеся в обычные для автопроизводителей формулы прибыли. Они до минимума сократили количество деталей машины, что, естественно, отразилось на его себестоимости. Кроме того, Тэта пересмотрел стратегию поставок. Он отдал на аутсорсинг производство 85% компонентов Nano и привлек на 60% меньше поставщиков, чем обычно, чтобы сэкономить на транзакционных издержках и получить более ощутимый эффект масштаба.
Кроме того, Ратан Тэта придумал новый способ сборки и дистрибуции автомобилей.

Согласно основному плану, модульные компоненты автомобиля должны поступать на сборочные заводы как самой компании, так и независимых производителей. Конструирование, производство, дистрибуция и обслуживание Nano — все это будет абсолютно новаторским, немыслимым при старой бизнес-модели. Окончательное решение не принято, так что у Ратан Тэты еще есть время подумать над проблемой безопасности дорожного движения.

Для Hilti самой трудной проблемой оказалась переподготовка ее торговых представителей. Управлять парком оборудования — это совсем не то, что продать за полчаса строительную машину: чтобы убедить клиента не покупать ее, а подписаться на комплексное обслуживание, могут потребоваться дни, недели и даже месяцы. Торговые представители, привыкшие разговаривать с бригадирами и прорабами в строительных вагончиках, вдруг оказались в непривычном им антураже — за столом переговоров с генеральными и финансовыми директорами компаний.
Кроме того, с переходом на лизинг пришлось приобрести новые ресурсы — новых сотрудников, более мощные ИТ-системы и новые технологии: иначе невозможно было бы разрабатывать пакеты услуг и согласовывать с заказчиками размер оплаты. Hilti нужно было так отладить управление крупным парком оборудования, чтобы клиентам было выгоднее принять новое предложение компании, нежели содержать собственный арсенал. Предстояло организовать хранение оборудования, отладить системы управления складским хозяйством и поставками запчастей. Hilti открыла сайт, на котором прорабы могут в любой момент просмотреть список всего заказанного ими оборудования и нормы его расхода. Имея такие данные, легко подсчитать, во что обойдется его использование.
Правила, нормы и систему показателей для новой бизнес-модели компании обычно разрабатывают в последнюю очередь — после того, как новый продукт или услуга пройдет обкатку. И это правильно. В первые годы бизнес-модель должна быть гибкой и допускать коррекцию.

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Похожая информация:

Поиск на сайте:

о безымянных рассказах на собственном примере

привет, друг. меня зовут Лина, и я пишу.

нет, я не выпускаю книг, даже не пишу на печатной машинке. в моем распоряжении - фикбук да ворд на стареньком ноуте.

да, мне тринадцать. я не зову себя писательницей и не бью себя в грудь в приступах гордости. не-а, всего лишь что-то пишу на досуге. кому-то нравится. мне достаточно.

Стратегия компании и модель бизнеса

о, я уверена, что да. из-за этого проклятого авторского права порой отключают монетизацию твоему любимому блоггеру из-за того, что он использовал кусочек чужой песни. да, все мы знаем про это коварное авторское право.

я предлагаю тебе взглянуть под иным углом на это авторское право, дружок.

в последнее время неожиданно остро встала проблема расходящихся вирусных картиночек по пабликам в интернетике. частенько, если автор не делает вотермарок на своей же пикче, никто так и не узнает первоисточника. а жаль.

иной раз ты даже не сможешь найти группу автора, увидев в ленте его картинки, просто потому что паблик не удосужился выложить пост с именем/ником автора.

грустно, да?

и мне тоже.

но еще грустнее, когда отсутствие банальной вотермарки на рисунке развязывает нехорошим людям руки. они присваивают себе эти пикчи, перерисовывают и так далее.

неприятно, на самом деле.

думалось мне, что до меня такого не дойдет. у меня ведь даже группы в вк нет, да и про профиль на фикбуке не особенно много людей знает. впрочем, и сплагиатить на том же сайте достаточно сложно - там авторов уважают и тщательно следят за публикуемыми работами.

одна девушка не побрезговала ударить в самое больное - мой наилюбимейший текст, с посвящением, с кусочком души и любви был украден, нагло переделан и, по сути, выдан за свой (в посте, под постом, над постом - нигде ни следа о том, что автор такая-то такая лина анатольевна; не-а).

предлагаю ознакомиться с рис. 1, рис. 2 и рис. 3 !

думаю, картинки достаточно убедительны.

от банального примера с пикчами неизвестного рисовальщика до собственного. как вам это нравится? мне очень.

больше всего забавит, что дама знает и мою инсту, и меня. до недавнего времени, правда. сейчас я у нее (внезапно! ) в блоке. сразу же после того, как моя подруга решилась поинтересоваться, какого, собственно, черта творится:

С первыми двумя предложениями

поправочка, с тремя из четырех .

что ж, подытожим?

дружок, запомни, пожалуйста, навсегда: авторское право существует . это не какое-то неизвестное чудовище из мифов, а вполне реальное право, которым обладает каждый, кто хоть что-то создает. да, я понимаю, что писательство (тем более, писательство на коленке) не такой уж и труд, по сравнению с той же музыкой, рисованием или работой в шахте, но неужели из-за этого все равно трудно написать под публикацией ник автора? я уж не говорю про то, чтобы спросить перед тем, как выкладывать куда-либо, но это уже другая история…

берегите себя и своих близких, у меня все.

ваша злая Лина .

Составление бизнес-модели помогает структурировать информацию о компании, определить сильные и слабые стороны, выстроить стратегию развития. Существуют разные варианты, но одна из наиболее популярных – модель Александра Остервальдера. Она включает в себя девять основных пунктов:

кто ваши клиенты;
какую ценность предоставляет ваша компания;
каналы сбыта;
взаимоотношения с клиентами;
ключевые ресурсы;
ключевые виды деятельности;
ключевые партнеры;
доходы;
издержки.

Составить бизнес-модель

Кто ваши клиенты

Ваших клиентов можно разделить на группы по определенным признакам. Использовать шаблонные «пол/возраст/семейное положение» необязательно. Можно взять более понятные, простые и емкие описания, например:

клиенты, которые хотят все и сразу, не привыкли ждать, не принимают отказа, готовы хорошо платить;
клиенты, которые хотят получить максимальное количество услуг за минимальные деньги, долго принимают решения, предъявляют постоянные претензии к работе, не совершают дополнительных покупок.

Если ваши клиенты – другие компании, то вы работаете в сегменте «бизнес для бизнеса» (B2B), если – частные лица, то в сегменте «бизнес для потребителя» (B2C). В некоторых случаях встречаются обе формы работы. Ответьте для себя на следующие вопросы:

В каком сегменте работаете вы?
Почему именно в нем?
По каким признакам можно разделить клиентов на группы?

Какую ценность предоставляет ваша компания

Ответьте для себя на следующие вопросы:

Что ценного в товаре или услуге, который вы предоставляете клиенту?
Какую задачу он решает?

Существует большое количество ценностей, основных или дополнительных. Например:

скорость предоставления товара или услуги;
качество обслуживания;
цена;
удобство;
бренд.

Основа новаторских бизнес-моделей – ценность для клиента. Если ее сложно сформулировать сразу, обдумайте этот вопрос. Если ценность в предложенном вами товаре присутствует, проанализируйте, как можно ее увеличить.

Каналы сбыта

Определите, каким образом пользователь узнает о товаре и услуге и как получает его. Существует пять основных способов:

личные контакты или телефон;
сайт или магазин;
доставка;
Интернет (блоги и соцсети);
традиционные СМИ (радио, телевидение и т. д.).

Для определения качества собственных каналов ответьте для себя на вопросы:

Как ваши потенциальные клиенты узнают о товаре и услуге?
Эффективны ли эти каналы?
Как их можно улучшить?

Взаимоотношения с клиентами

Проанализируйте, какой тип взаимоотношений будет установлен с каждым клиентом или группой клиентов. Для одного бизнеса оптимальным вариантом является персональное обслуживание, закрепление менеджера за ключевыми клиентами. Для другого – самообслуживание и автоматизированные системы продаж. Определите для своей компании:

Какая форма отношений с клиентами будет являться оптимальной?
На чем сделать акцент: на привлечении новых клиентов или на разработке системы лояльности и удержании старых?
Нужно ли увеличивать средний чек и возможно ли это сделать?
Как часто клиенты совершают повторные покупки?

Ключевые ресурсы

К основным ресурсам относятся:

человеческие,
финансовые,
интеллектуальные и
материальные.

Ответьте для себя на вопросы:

Какие из них используются в вашем бизнесе?
Достаточно ли их?
Можно ли их улучшить или увеличить?

Ключевые виды деятельности

Здесь было бы проще описать бизнес-процессы или основные задачи, которые выполняются в компании. Но бизнес-модель требует определить ключевые виды деятельности с позиции создания ценности для клиента.

Ключевые партнеры

Ни одна организация не может существовать в бизнес-вакууме. Для эффективной работы придется выстроить надежные взаимоотношения с партнерами. Здесь важно не только оценить качество имеющихся партнеров, но и проанализировать, как можно сделать отношения более выгодными и полезными. В некоторых сферах есть компании, которые имеют схожую целевую аудиторию, но при этом они не являются прямыми конкурентами. Разработайте совместные акции, обменивайтесь клиентами, помогайте друг другу в развитии.

Доходы

Рассмотрите источники дохода. Но сместите акцент с собственной компании на клиента следующим образом:

За что клиент готов платить?
Какой способ оплаты для него более предпочтительный?
Клиент платит один раз или платежи регулярно повторяются?
Выстроена ли система повторных и дополнительных продаж?

Издержки

На основе анализа ключевых видов деятельности, ресурсов и партнеров рассчитайте основные издержки. Обязательно включите в этот пункт:

фиксированные расходы;
переменные расходы;
варианты оптимизации затрат (смена поставщиков или подрядчиков, передача части функций на аутсорсинг, отказ от неприбыльных направлений в работе).

На основе этой информации составьте несколько вариантов бизнес-моделей, чтобы они отличались содержанием разных блоков. Используйте неудобные вопросы или делайте предположения, которые на первый взгляд кажутся невыполнимыми. Анализируйте полученный результат, определяйте зоны роста и выбирайте оптимальную бизнес-модель для своего бизнеса.

Бизнес-модель - логическое схематическое описание бизнеса, призванное помочь в оценке ключевых факторов успеха компании . Этап стратегического планирования .

Термин на английском языке business model

Бизнес-модель – это своего рода истина организации, разработать которую может только управленческая команда этой организации. Она должна быть долгосрочной и отвечать на вопросы: с кем? что? где? как? с какой скоростью и масштабом?

Целью бизнес-моделирования является создание достоверного, наглядного и простого для понимания описания деятельности компании. Это может быть рисунок, схема, объемная модель, выполненные по тем или иным правилам. Самое главное – понятность и применимость.

Бизнес-модель как стремление к совершенству

Термин «бизнес-модель» имеет различные трактовки, но если делать наименее формальное обозначение, то это будет построение бизнеса, который будет представлять собой нечто среднее между представлениями клиента об идеальной компании и теми продуктами, услугами, которые компания может предложить фактически.
Объясняем, почему бизнес-модель – это средняя величина? Дело в том, что все клиенты хотят обслуживаться в компании, которая наиболее полно соответствует их представлениям об идеальной компании: самые низкие цены, самые качественные продукты, самый полный сервис, самое быстрое обслуживание, наиболее удобное расположение и т.п. Попросту говоря, каждый элемент конкурентного преимущества компании должен удовлетворять требования клиентов на 10 баллов из 10 возможных.
Естественно, что таких компаний нет и быть не может. Если какое-либо предприятие может предложить хотя бы 50% от «идеального набора», то остальные его критерии уже будут очень далеки от оценки 10 баллов из 10. Например, возьмем ателье по пошиву одежды. Если качество материала и фурнитуры, месторасположение ателье, качество работы мастеров и обслуживающего персонала, по мнению клиентов, будут соответствовать «идеальным показателям», то уровень цен и скорость исполнения работ не всем будут нравиться. Но таковы условия рынка – если бы субъект предпринимательской деятельности был бы «идеальной компанией» для клиентов по всем показателям, то есть нравился бы всем, но это предприятие очень скоро бы обанкротилось .
Соответственно, бизнес-модель – это построение бизнеса, чтобы давать клиентам чуть больше, чем можешь, по мере возможностей, не всегда будучи близким к «идеалу», но будучи во многом лучше, чем конкуренты.
Для того чтобы определить уровень «успешности» бизнес-модели существует такой показатель, как отношение рыночной стоимости предприятия к его оборотам.
Если говорить о построении бизнес-модели как о модели развития бизнеса в документальном виде, то она представляет собой анализ исходных данных «как есть» и целевых планов «как должно быть».
Ну и, конечно же, разработанная и внедрённая бизнес-модель – это явление не постоянное. Бизнес-модель не может быть сделанной «раз и навсегда», и быть актуальной на протяжении всего периода жизненного цикла компании . Условия внешней бизнес-среды – довольно изменчивы, предприятие тоже развивается. Следовательно, все эти изменения должны адекватно отображаться на модели бизнес-процессов.

Структура

Предполагается, что описание модели бизнеса позволяет охватить организацию в целом, сконцентрироваться на основных вещах, обнаружить «узкие места» и взаимозависимости, противоречия и альтернативы, которые при обычном сканировании деятельности предприятия либо не обнаруживаются, либо выглядят более или менее существенными, чем есть на самом деле. Работа с моделью предприятия теоретически дает шанс значительно повысить эффективность его деятельности.

Любая бизнес-модель предполагает наличие трех факторов: фактор пользы или выгоды (какую пользу приносит компания (клиентам, партнерам)); фактор стоимости и фактор прибыли (каким образом будут заработаны деньги).

Типы

В рамках общего подхода к бизнес-моделированию существуют и применяются модели различного уровня и назначения:

Модели стратегического анализа (всевозможные матрицы: SWOT-анализ , PEST-анализ , Матрица BCG , McKinsey).

Модели стратегий (7S, модель конкурентных стратегий Портера, модель Shell, Модель Хофера-Шендела).

Модели (в том числе стандарты) различных систем и подходов управления качеством, финансами, персоналом, клиентами, целями, сроками, товарными потоками и пр. (CRM, SCM, BSC, TQM, Управление качеством ISO, PMI, SCM, BPM, KPI, MBO, HRM).

Референтные модели (типовые отраслевые решения, которые могут служить для других компаний примером для подражания).

Сущностные бизнес-модели (модель ценностной цепочки, Модель Захмана, модель самообучающейся организации, архитектурные модели и др.).

Какую модель выберешь, такое и управление будет, такое и развитие…, такая, в конечном счете, и стоимость компании…

Алгоритм поиска и выбора модели

Для выбора подходящей бизнес-модели следует учитывать несколько факторов:

Каждая компания может вывести бизнес-моделирование из области компетенции специалистов в IT-системах в приоритет деятельности топ-менеджера.

Необходимо развернуться лицом к накопленным «в узкопрофессиональных областях» методам и моделям: в первую очередь, это модели, используемые в настоящий момент при формировании корпоративных информационных систем, не менее важно расширить использование модельных наработок из проектного управления.

Обязательно создавайте стратегическую модель (долгосрочную и отвечающую на вопросы: с кем? что? где? как? с какой скоростью и масштабом?) При этом нельзя брать готовые типовые стратегии, потому что стратегическая модель – это своего рода истина организации, разработать которую может только управленческая команда этой организации.

Определить, в какой степени компания на данном этапе развития нуждается в инструментальных моделях, а в какой степени зависит от потребностных моделей.

Составить «карту территорий действующих и возможных моделей». Выстроить уровни (иерархию) и взаимосвязи используемых моделей (простейший график, на котором изображается взаимодействие и взаимовлияние ССП (Сбалансированная система показателей), модели управленческого учета и бюджетирования, модели логистики, производства, сбыта).

Определите на основе карты и стратегической модели, каких конкретных моделей (механизмов) не хватает, а, начав поиск и извлечение моделей из рынка, пользуйтесь обязательно несколькими источниками для одной модели.

Избегайте жестких последовательностей в разработке бизнес-моделей. Сначала разрабатываем стратегическую модель, потом процессную, а уж потом только структурную. Сегодня принцип параллельного проектирования (его еще называют «итерационным котлом») выигрывает в скорости.

Создавая эклектичный «модельный ряд» управления компанией необходимо специально уделить время на проверку сочетаемости тех или иных моделей. Например, выбрав в качестве структурной модель «Адхократия» (сообщество творческих работников, выполняющих гибкие и разнообразные роли и обязанности), нельзя одновременно стремиться к лидерству по издержкам.

При формировании целостной бизнес-модели используйте «компонентный подход» и метод «открытых систем». Без этих инструментов вы будете слишком часто натыкаться на конфликты систем, т.е. непредвиденные и неудобные ситуации.

Какую пользу несёт в себе бизнес-модель?

Бизнес-модель предприятия - это набор графических и текстовых описаний, позволяющих понимать суть процесса управления предприятием . Эти описания помогают раскрыть ответы на цепочку вопросов и решений:

Позволяет выработать пошаговый план развития предприятия.
Понять структуру бизнес-функции предприятия , их определение.
Кто и в какой роли выполняет бизнес-процессы?
Когда и в какой последовательности реализуются бизнес-процессы?
В каких организационных структурах происходит исполнение конкретных бизнес-процессов?
Улучшает сотрудничество и взаимопонимание между исполнительными центрами, ячейками принятия управленческих решений и ответственности.
Внедрить корпоративную информационную систему управления
Открывает возможности и пути к сертификации;
Позволяет быстро и эффективно обучать новых работников, т. к. диаграммы бизнес-процессов представляют собой наглядные должностные инструкции .

Литература и ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти